¿Por qué fallan tantos proyectos de software?
Esta fue la pregunta que me hice después de varios proyectos fallidos. Y aunque al principio pensé que la causa estaba en el código, en el equipo o en la tecnología, con el tiempo descubrí algo más profundo.
En realidad, los proyectos no suelen fallar cuando se están programando. Fallan mucho antes, cuando aún no hemos entendido bien qué hay que construir, para quién, y por qué.
Según el Project Management Institute, el 70 % de los proyectos que fracasan lo hacen por una mala gestión de requisitos. El CHAOS Report, por su parte, revela que solo un 31 % de los proyectos se considera exitoso (en tiempo, en presupuesto y con los objetivos cumplidos).
Pero no hace falta irse a los estudios. Basta con haber estado dentro de uno de esos proyectos.
El Proyecto Alpha
Recuerdo uno, especialmente, el proyecto en el que se basa mi historia pseudo-real del Proyecto Alpha. Un cliente con urgencia, un presupuesto cerrado y un equipo competente. La presión por avanzar era alta, así que se tomó una decisión que parecía pragmática: saltarse la fase de análisis y empezar a desarrollar “para ganar tiempo”.
¿El resultado? Funcionalidades construidas sin dirección clara, decisiones técnicas tomadas al vuelo, retrabajo constante y un cliente frustrado al ver que el producto no era lo que esperaba. El equipo trabajó duro… pero sin brújula.
Ahí descubrí que no era un problema aislado. Era estructural.
Qué es la ingeniería de requisitos y por qué es clave
La ingeniería de requisitos es la rama de la ingeniería del software encargada de identificar, analizar, documentar y gestionar las necesidades y expectativas de las partes interesadas (stakeholders), con el objetivo de modelar un producto que cumpla de forma efectiva con sus metas y restricciones.
No estamos hablando de escribir un documento o rellenar una plantilla. Estamos hablando de diseñar el terreno sobre el que se construirá todo lo demás.
Desde mi experiencia, separo claramente entre la gestión de requisitos y el modelado técnico. No todos los autores lo hacen —algunos los unifican en un mismo marco—, pero en entornos reales esta distinción permite distribuir mejor las funciones:
- El ingeniero de requisitos capta, analiza y formaliza lo que el producto debe resolver.
- El arquitecto de software traduce esos requisitos en una estructura técnica viable y sostenible.
Ambos roles pueden coincidir en una persona… pero no suele ser lo habitual. Separarlos ayuda a evitar malentendidos y mejora la colaboración entre perfiles técnicos y de negocio.
Cómo condiciona la metodología
No se puede hablar de ingeniería de requisitos sin hablar de metodología. Y esto no es un tema académico: la forma en que trabajamos define cómo gestionamos los requisitos.
En el modelo en cascada (Waterfall), todo debía definirse al principio. Barry Boehm lo dejó claro en su curva de costes: cuanto más tarde se detecta un error, más caro es corregirlo.
Pero hoy, la mayoría de proyectos ya no funcionan así.
Con metodologías ágiles, como Scrum, el valor está en entregar pronto, validar rápido y adaptarse sobre la marcha. En ese contexto, la ingeniería de requisitos no desaparece: evoluciona.
- Steve Easterbrook, en su texto fundamental Requirements Engineering: A Roadmap, plantea una visión iterativa y humana de la disciplina. Los requisitos no se capturan de una vez, se descubren, negocian y refinan en interacción constante con stakeholders.
- Pohl y Rupp, por el contrario, ofrecen un enfoque más estructurado. Sus métodos son útiles, incluso en Agile, si sabemos adaptarlos: no para imponer rigidez, sino para no olvidar nada importante.
¿Quién aplica realmente la ingeniería de requisitos?
En teoría, el ingeniero de requisitos. En la práctica… depende.
En España, por ejemplo, no existe una carrera con ese nombre ni ofertas específicas para ese rol. En algunos entornos se le llama “analista funcional”. En Scrum, simplemente desaparece.
Pero que no tenga nombre no significa que no sea necesario.
En los equipos reales, estas funciones a menudo se reparten entre el Product Owner, el Project Manager, algún desarrollador senior… o nadie. ¿El resultado? Interpretaciones distintas, expectativas mal gestionadas y decisiones tomadas sin toda la información.
El ingeniero de requisitos, con nombre o sin él, es quien:
- Traduce lo que el negocio necesita al lenguaje que el equipo técnico puede implementar.
- Identifica a los stakeholders, detecta contradicciones, aclara lagunas.
- Formaliza los requisitos para que sean comprensibles, trazables y validables.
Cuando esta función está clara, los proyectos funcionan mejor. Cuando no, se nota. Y mucho.
Errores comunes cuando no hay requisitos bien gestionados
- Se toman decisiones sin validar. Se parte de suposiciones en lugar de datos o acuerdos.
- Los cambios de alcance se gestionan mal. No hay una base clara desde la que comparar lo nuevo con lo prometido.
- Aparecen costes ocultos. Retrabajo, retrasos, frustración del cliente… todo por no haber definido bien desde el inicio.
Y lo peor: cuando el producto llega a manos del cliente, descubre que no es lo que esperaba. Y entonces ya no hay “ahorro”: hay pérdida.
Conclusión: poner el foco donde empieza todo
Ahora sabes que existe una disciplina dedicada a definir qué construir, para quién y por qué. Sabes que esa disciplina no es un lujo, es un seguro. Y también sabes que, si no se aplica, el precio lo paga todo el equipo.
No hay una única forma de aplicar ingeniería de requisitos. Pero hay una verdad que no cambia:
Las buenas decisiones se toman con buena información.
Y la ingeniería de requisitos no es un documento: es la fase que lo cambia todo.